{"id":114,"date":"2019-01-07T22:46:26","date_gmt":"2019-01-07T22:46:26","guid":{"rendered":"https:\/\/lavanguardiadecuenca.es\/?p=114"},"modified":"2025-09-11T17:16:53","modified_gmt":"2025-09-11T17:16:53","slug":"inteligencia-politica-por-pascual-montanes-duato","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/lavanguardiadecuenca.es\/?p=114","title":{"rendered":"Inteligencia Pol\u00edtica (por Pascual Monta\u00f1\u00e9s Duato)"},"content":{"rendered":"<p><a class=\"asset-img-link\" href=\"https:\/\/jabuedo.typepad.com\/.a\/6a00d8341c734753ef022ad38680ed200c-pi\" style=\"display: inline;\"><img decoding=\"async\" alt=\"Inteligencia-politica\" border=\"0\" class=\"asset  asset-image at-xid-6a00d8341c734753ef022ad38680ed200c img-responsive\" src=\"https:\/\/jabuedo.typepad.com\/.a\/6a00d8341c734753ef022ad38680ed200c-800wi\" title=\"Inteligencia-politica\" \/><\/a><\/p>\n<p>Resumen del libro <strong>Inteligencia Pol\u00edtica<\/strong> (publicado en <em>leader Summaries, <\/em><a href=\"https:\/\/www.leadersummaries.com\/ver-resumen\/inteligencia-politica\">aqu\u00ed<\/a>)<\/p>\n<div align=\"left\" class=\"descripcion titulo_printer\" id=\"ContentPlaceHolder1_ctl01_capitulos\">\n<div class=\"line-bottom-left div_h3\">\n<div>\n<h4 class=\"h4_texto_capitulo\">Introducci\u00f3n<\/h4>\n<\/div>\n<\/div>\n<div>Algunas personas conciben ideas geniales que podr\u00edan revolucionar el curso de la historia pero que jam\u00e1s llegan a plasmarse en hechos concretos. Otras, por el contrario, emprenden complejas iniciativas en las que invierten recursos millonarios y movilizan a grandes multitudes y, sin embargo, no llegan a ning\u00fan lugar por falta de previsi\u00f3n o de juicio. Seguramente usted mismo haya vivido ambos casos: destellos de inteligencia que se ven oscurecidos por la incapacidad de llevarlos a la pr\u00e1ctica, y actuaciones en\u00e9rgicas y persuasivas que no encuentran respaldo en una teor\u00eda s\u00f3lida y consistente. He ah\u00ed las dos facetas que asume la carencia de inteligencia pol\u00edtica.<\/div>\n<div>Cuando la inteligencia y el poder que se derivan de la habilidad pol\u00edtica convergen, surgen las grandes creaciones. En consecuencia, la principal capacidad que distingue al l\u00edder de las dem\u00e1s personas es su inteligencia pol\u00edtica. Inteligencia para concebir la creaci\u00f3n y poder para hacerla realidad. Cuanto mayor sea la inteligencia pol\u00edtica del director general, mayor ser\u00e1 el poder creador de su organizaci\u00f3n<\/div>\n<div>El equilibrio entre la inteligencia para trazar una visi\u00f3n y formular unas estrategias, y la habilidad pol\u00edtica para trasladar la visi\u00f3n a la realidad, implementar esa estrategia y ser obedecido no s\u00f3lo define el \u00e9xito de un director general, sino que explica los alcances de toda empresa. En el mundo de las organizaciones no existe nada m\u00e1s eficaz que un buen dise\u00f1o, as\u00ed como no hay nada m\u00e1s pr\u00e1ctico que una buena teor\u00eda.<\/div>\n<div>El modelo de direcci\u00f3n general que adopta una empresa constituye una herramienta inestimable para que los encargados de guiarla se enfrenten con \u00e9xito a la tarea de pensar en su futuro y definir sus objetivos, al tiempo que incorporen elementos para utilizar el poder de forma adecuada y provechosa. Antes de analizar los componentes de un modelo completo de direcci\u00f3n general, se presentar\u00e1n algunas ideas preliminares que recogen las propuestas metodol\u00f3gicas de destacados economistas y que ofrecen \u00fatiles pautas de an\u00e1lisis para comprender las particularidades del reto al que se enfrentan quienes dirigen las organizaciones.<\/div>\n<p><\/p>\n<div class=\"div_anuncio\" style=\"text-align: center; margin-bottom: 20px;\">\n<div style=\"margin-bottom: 20px; font-size: 16px; color: gray;\">Te puede interesar:<\/div>\n<\/div>\n<div class=\"line-bottom-left div_h3\">\n<div>\n<h4 class=\"h4_texto_capitulo\">Algunas ideas preliminares<\/h4>\n<\/div>\n<\/div>\n<div>El modelo elaborado por Michael Porter establece cinco fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compa\u00f1\u00eda y determinan su rentabilidad en el largo plazo. Seg\u00fan Porter, es indispensable tener en cuenta el entorno en el que opera la empresa, lo cual implica conocer la fuerza de los competidores as\u00ed como el poder de negociaci\u00f3n tanto de los clientes como de los proveedores. El diagn\u00f3stico ser\u00e1 m\u00e1s completo en la medida en que incorpore la facilidad de que ingresen nuevos competidores o de que aparezcan productos sustitutos como resultado de las nuevas tecnolog\u00edas.<\/div>\n<div>A estas cinco fuerzas que determinan la competitividad se les podr\u00edan agregar dos m\u00e1s. La primera estar\u00eda configurada por el poder regulador, compuesto por el poder ejecutivo, legislativo y judicial, as\u00ed como los \u00f3rganos reguladores, todos ellos con capacidad de realizar intervenciones beneficiosas o perjudiciales para la actividad. La segunda ser\u00eda configurada por los <em>lobbies<\/em>, que pueden ser beligerantes en mayor o menor medida, y entre los cuales destacan los medios de comunicaci\u00f3n. Todos estos factores deben ser estudiados con cautela en el momento de trazar la estrategia de una compa\u00f1\u00eda.<\/div>\n<div>Tambi\u00e9n a Michael Porter se debe la teor\u00eda de las ventajas competitivas, que permite explicar el \u00e9xito de las organizaciones. Este economista sostiene que una empresa puede destacarse por tres factores distintos: por ser la mejor, ser la m\u00e1s barata o ser la \u00fanica. El primer caso se da cuando existe una diferenciaci\u00f3n importante con la competencia; el segundo cuando hay un liderazgo en costes y el \u00faltimo cuando se logra una concentraci\u00f3n voluntaria o forzosa en determinados segmentos de clientes, canales o mercados. Esta \u00faltima situaci\u00f3n es la m\u00e1s provechosa, pero tiende a ser de muy corta duraci\u00f3n. As\u00ed pues, si una organizaci\u00f3n quiere perdurar en el tiempo, debe ampliar sus ventajas competitivas explorando nuevas capacidades que, por lo general, se encuentran en los activos intangibles. El director general, por su parte, debe saber identificar y potenciar las ventajas competitivas de su empresa.<\/div>\n<div>Un segundo modelo pertinente para la direcci\u00f3n estrat\u00e9gica es aquel que estudia cada producto en funci\u00f3n de su ciclo de vida. En un principio, cuando es lanzado al mercado, las utilidades por su venta comienzan a crecer hasta alcanzar un punto de equilibrio en el que deja de haber p\u00e9rdidas. La duraci\u00f3n de esta primera etapa depende en gran medida de las caracter\u00edsticas del mercado. Posteriormente, entra en una etapa de crecimiento constante en la que su rentabilidad es cada vez mayor, hasta llegar a un punto de inflexi\u00f3n donde su ascenso se detiene, bien porque el mercado se ha saturado, bien por incompetencia propia, por la aparici\u00f3n de bienes sustitutos o por cualquier otra raz\u00f3n. Finalmente, viene una etapa recesiva que inicialmente sigue dejando utilidades, pero que al traspasar el umbral de la rentabilidad comienza a significar p\u00e9rdidas.<\/div>\n<div>Utilizando la terminolog\u00eda del Boston Consulting Group, estas cuatro etapas esenciales del ciclo de vida de un producto se pueden definir de la siguiente manera:<\/div>\n<ul class=\"ipath_circulos\" type=\"disc\">\n<li><em>Producto Ni\u00f1o Travieso<\/em>: comienza a emerger, pero todav\u00eda las ganancias no cubren la inversi\u00f3n.<\/li>\n<li><em>Producto Estrella<\/em>: genera utilidades y su rentabilidad est\u00e1 en continuo ascenso.<\/li>\n<li><em>Producto Vaca<\/em>: genera utilidades y su rentabilidad est\u00e1 en continuo descenso.<\/li>\n<li><em>Producto Perro<\/em>: genera p\u00e9rdidas y su rentabilidad es cada vez menor.<\/li>\n<\/ul>\n<div>El directivo debe saber distinguir el momento en que se encuentran sus productos. Y con el mismo entusiasmo con el que debe impulsar sus productos \u201cestrella\u201d, debe ser capaz de enterrar los productos \u201cperro\u201d, a pesar de lo dif\u00edcil que resultan tales decisiones.<\/div>\n<div>Un tercer modelo de an\u00e1lisis desagrega la vida de un producto en sus diferentes cadenas de valor y, tras sostener que ninguna empresa logra posicionarse exitosamente en todos los eslabones de la misma, intenta ofrecer una herramienta para indicar en d\u00f3nde conviene posicionarse y concentrarse y en d\u00f3nde, por el contrario, la mejor estrategia es subcontratar.<\/div>\n<div>Siguiendo con este modelo, son diversas las formas en que una empresa puede crecer. De una parte, puede realizar una integraci\u00f3n vertical, que consiste en ubicarse en un escal\u00f3n de la cadena de valor en el que no se estaba anteriormente. Por otra parte, puede intentar una expansi\u00f3n horizontal, aumentando su trabajo en un eslab\u00f3n en el que ya se encontraba presente. Finalmente, puede realizar una diversificaci\u00f3n, posicion\u00e1ndose en una nueva cadena de valor. Estas tres modalidades se pueden usar tambi\u00e9n en sentido contrario, cuando se adopta la estrategia de contraer. En todos los casos, el director general deber\u00e1 tener en cuenta las caracter\u00edsticas del contexto y las condiciones de cada sector en el momento de definir la estrategia que emprender\u00e1.<\/div>\n<div>Un \u00faltimo modelo de an\u00e1lisis, con un car\u00e1cter omnicomprensivo, es el DAFO, que propone identificar las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades y que pone de relieve que la tarea de dirigir es igual en cualquier tipo de organizaci\u00f3n. Mientras que las amenazas y las oportunidades est\u00e1n dadas por el contexto y en esa medida son ajenas a la organizaci\u00f3n, las debilidades y las fortalezas aluden a sus propias capacidades internas. De acuerdo con este modelo, para hacer un buen an\u00e1lisis DAFO es fundamental estar muy bien informado y ser sensible al contexto; en esta l\u00ednea, la mejor definici\u00f3n del trabajo de un director general es, entonces, la que dice que su tarea consiste en convertir las amenazas en oportunidades y las debilidades en fortalezas.<\/div>\n<p><\/p>\n<div class=\"div_anuncio\" style=\"text-align: center; margin-bottom: 20px;\">\n<div style=\"margin-bottom: 20px; font-size: 16px; color: gray;\">Te puede interesar:<\/div>\n<\/div>\n<div class=\"line-bottom-left div_h3\">\n<div>\n<h4 class=\"h4_texto_capitulo\">Hacia un modelo de direcci\u00f3n general<\/h4>\n<\/div>\n<\/div>\n<div>En una organizaci\u00f3n naciente, todo el modelo de direcci\u00f3n suele estar inscrito en la cabeza del director, quien por lo general conoce bien a sus colaboradores y tiene definidas las estrategias y los modos de trabajo. Pero a medida que la empresa va creciendo, hay que buscar colaboradores en otros entornos y llega el temido momento de tener que contratar a desconocidos. As\u00ed, al llegar a una cifra de entre 100 y 200 colaboradores, se habr\u00e1 configurado una \u201cempresa mediana\u201d, y no s\u00f3lo empezar\u00e1n a hacerse necesarios los organigramas y los planes estrat\u00e9gicos, sino que adem\u00e1s habr\u00e1 que profesionalizar su direcci\u00f3n contratando a un directivo. En caso de seguir creciendo, esta evoluci\u00f3n dar\u00e1 lugar a lo que se conoce como una \u201cgran empresa\u201d, con m\u00e1s de mil colaboradores, y entonces ser\u00e1 imperativo tener un adecuado Modelo de Direcci\u00f3n General para que la organizaci\u00f3n logre funcionar.<\/div>\n<div>En esencia, un Modelo de Direcci\u00f3n General es la formalizaci\u00f3n de todos aquellos aspectos, caracter\u00edsticas y especificidades que fueron concebidos cuando se cre\u00f3 la organizaci\u00f3n o que simplemente se han desarrollado con el tiempo, d\u00e1ndole a \u00e9sta una determinada \u201cpersonalidad\u201d. Y dado que no hay dos organizaciones iguales, el mejor modelo de direcci\u00f3n es aquel que se dise\u00f1a a medida, respondiendo a los intereses y necesidades de la empresa en cuesti\u00f3n.<\/div>\n<div>Esta heterogeneidad esencial impide que los problemas de las empresas sean reducidos a un \u00fanico cat\u00e1logo y, en consecuencia, hace imposible establecer una lista general de remedios que sea \u00fatil para todas las organizaciones. En consecuencia, la soluci\u00f3n a cada dificultad que enfrenta una organizaci\u00f3n exige una comprensi\u00f3n profunda de sus circunstancias: aqu\u00ed m\u00e1s que nunca se aplica aquello de que el 90% de la soluci\u00f3n a un problema consiste en plantearlo adecuadamente. La utilidad del Modelo de Direcci\u00f3n General radica, precisamente, en que ofrece al director general la herramienta de an\u00e1lisis necesaria para identificar los problemas de su organizaci\u00f3n. De esta manera, no s\u00f3lo podr\u00e1 cumplir con su funci\u00f3n primordial -resolver dichos problemas-, sino que estar\u00e1 en disposici\u00f3n de anticiparse a ellos y desarrollar una labor preventiva que, adem\u00e1s de ser menos traum\u00e1tica, resultar\u00e1 mucho m\u00e1s rentable.<\/div>\n<div>El modelo que aqu\u00ed se propone desglosa la \u201cpersonalidad\u201d de una organizaci\u00f3n en seis aspectos: la estrategia, la estructura, los recursos humanos, las palancas de cambio, la cultura y el liderazgo o gobierno, entendiendo que cada uno de ellos ofrece una enorme variedad de posibilidades. Para que funcione correctamente, es indispensable que cada uno de esos seis aspectos sea coherente con los anteriores y que, a su vez, inspire y defina la orientaci\u00f3n de los que le siguen. Si bien cada atolladero empresarial tiene una naturaleza particular, es posible agruparlos todos en dos grandes categor\u00edas: las fallas del negocio, que se ven cuando hay p\u00e9rdidas, y los problemas de poder, que se dan cuando \u00e9ste est\u00e1 siendo cuestionado. Estos dos tipos de dificultades, a su vez, siempre podr\u00e1n encuadrarse en alguna de las seis partes del modelo o ser\u00e1n el resultado de incoherencias entre dos o m\u00e1s de dichas partes.<\/div>\n<div><strong>1. Estrategia. <\/strong>Para subsistir, toda organizaci\u00f3n requiere autosuficiencia econ\u00f3mica. Por esto, la estrategia tiene que ver con la capacidad de la organizaci\u00f3n para adaptarse al entorno y lograr rentabilidad. Y como los entornos son cambiantes, las estrategias tambi\u00e9n tienen que serlo: basta con constatar que la econom\u00eda se rige por ciclos para saber que una empresa no puede conservar siempre la misma estrategia. Para que los cambios del entorno no comprometan su subsistencia, la empresa debe ser capaz de comprenderlos y comportarse de la forma oportuna.&#0160;<\/div>\n<div>En el \u00e1mbito de la empresa s\u00f3lo existen cuatro posibles estrategias: crecer, contraer, mantener o cerrar\/vender. Y al igual que en la estrategia b\u00e9lica, ninguna de estas alternativas es buena o mala en s\u00ed misma, sino que ser\u00e1 oportuna o inoportuna seg\u00fan las circunstancias. Como la capacidad econ\u00f3mica de una empresa depende de sus productos y de sus mercados, una organizaci\u00f3n que opta por la estrategia de crecimiento puede ampliar la oferta de un producto, aumentar la variedad de productos, explorar nuevos mercados con los productos ya disponibles o crear otros para mercados recientes o in\u00e9ditos. Por su parte, una empresa que decide mantenerse, cuidar\u00e1 de sus mercados y de sus niveles de producci\u00f3n, mientras que las que decidan contraerse, reducir\u00e1n sus art\u00edculos o su participaci\u00f3n en los mercados o llegar\u00e1n incluso a cancelar algunos de ellos.<\/div>\n<div>Es al director general a quien corresponde distinguir las diferentes relaciones producto\/mercado, logrando que su cantidad sea abarcable, y d\u00e1ndole a cada una un tratamiento espec\u00edfico. Para ser un buen estratega, el director debe realizar un diagn\u00f3stico integral de la situaci\u00f3n en que se encuentra, debe trazar una visi\u00f3n que plantee la situaci\u00f3n a la que quiere llevar a su empresa y debe definir una estrategia para pasar del estado presente a la situaci\u00f3n apetecida. Al hacer esto, el director general definir\u00e1 qu\u00e9 relaciones producto\/mercado mantiene, cu\u00e1les impulsa y cu\u00e1les elimina.<\/div>\n<div>Muchos dirigentes fallan porque el miedo visceral a equivocarse les impide actuar y aunque puedan trazar diagn\u00f3sticos muy acertados, son incapaces de actuar de forma consecuente, olvidando que en el mundo empresarial la peor decisi\u00f3n es la que no se toma. Otros, en cambio, fracasan por no tener un diagn\u00f3stico certero que les haga ver sus propias limitaciones y, al sobrevalorar sus posibilidades y creer que todo es alcanzable, emprenden acciones equivocadas que resultan nefastas para sus organizaciones.<\/div>\n<div>Para evitar ambos tipos de errores, lo mejor es que el directivo no s\u00f3lo se conozca muy bien a s\u00ed mismo y a su organizaci\u00f3n, de manera que pueda estimar sus alcances y sus l\u00edmites, sino que tambi\u00e9n entienda cabalmente a quienes le acompa\u00f1an y sepa rodearse de complementarios. Del equilibrio entre personas arriesgadas, en quienes prima el coraz\u00f3n, y otras calculadoras, que se rigen por su cabeza, surgen estrategias osadas pero prudentes. Quiz\u00e1s resultar\u00eda de gran provecho que los graduados en MBA de las escuelas de negocios tuvieran que trabajar de la mano de emprendedores autodidactas que han forjado sus organizaciones a pulso.<\/div>\n<div>El diagn\u00f3stico inicial, que debe ser lo m\u00e1s comprensivo posible sobre la realidad de la organizaci\u00f3n, no debe limitarse al \u00e1mbito interno y ha de tener en cuenta el entorno, atendiendo a aspectos de \u00edndole pol\u00edtica, econ\u00f3mica y social. Si bien las organizaciones p\u00fablicas se ven m\u00e1s afectadas por los factores pol\u00edticos, las privadas por los econ\u00f3micos y las del tercer sector por los sociales, todas ellas est\u00e1n inmersas en los tres entornos y, en consecuencia, les ir\u00e1 mejor cuanto m\u00e1s se adapten a cada uno de ellos.<\/div>\n<div>Adicionalmente, el diagn\u00f3stico no debe limitarse a magnitudes contables y cuantitativas, sino que debe incorporar los intangibles, de los cuales depende prioritariamente el futuro de la organizaci\u00f3n, as\u00ed como la salud del \u00e1rbol depende m\u00e1s del estado de sus ra\u00edces que del de sus hojas. Un diagn\u00f3stico completo ser\u00e1 determinante en el momento de evaluar su capacidad para trazar una visi\u00f3n y definir las metas hacia el futuro.<\/div>\n<div>En este sentido, el directivo del siglo XXI es una especie de soci\u00f3logo, con gran sensibilidad hacia los cambios de su entorno y una inusual capacidad para detectar necesidades insatisfechas. El directivo debe hacer lo correcto en el sitio y en el momento oportunos; como dec\u00eda un banquero espa\u00f1ol, \u201c<em>en los negocios hay que ser el primero en entrar y el primero en salir<\/em>\u201d.<\/div>\n<div><strong>2. Estructura. <\/strong>Es la parte del pensamiento directivo que se encarga de atender las relaciones producto\/mercado definidas en la estrategia, mediante el reparto y la organizaci\u00f3n de las actividades. Alfred Chandler sentenci\u00f3 que \u201c<em>la estructura tiene que seguir a la estrategia, y nunca al rev\u00e9s<\/em>\u201d. Es decir, que estrategias distintas tienen que dar lugar a estructuras diferentes, y cada vez que cambie la estrategia deber\u00e1 modificarse tambi\u00e9n la estructura.&#0160;<\/div>\n<div>Algunos comienzan por dise\u00f1ar la estructura antes de definir la estrategia, bien sea para seguir una corriente de moda, bien para parecerse a la competencia, para acomodarse a las personas que tienen alg\u00fan peso en la organizaci\u00f3n o simplemente porque la estrategia no est\u00e1 completamente desarrollada. Pero como no saben a d\u00f3nde quieren ir, dif\u00edcilmente llegar\u00e1n a alguna parte. Y como un viajero sin rumbo, buscar\u00e1n los compa\u00f1eros de viaje m\u00e1s gratos pero no los m\u00e1s eficaces, o dividir\u00e1n el trabajo sin repartir el poder, consolidando una estructura totalmente in\u00fatil en la que todas las decisiones tendr\u00e1n que pasar siempre por un l\u00edder.<\/div>\n<div>Por el contrario, una estrategia s\u00f3lida permite establecer la diferenciaci\u00f3n entre lo urgente y lo importante, alumbrando el camino para dise\u00f1ar una estructura perdurable. Pero esto no significa que la estructura deba ser est\u00e1tica. De hecho, es recomendable que cambie continuamente para que no se anquilose, para que las personas no se sientan due\u00f1as de sus puestos y para que no se asienten las resistencias al cambio.<\/div>\n<div>La estructura b\u00e1sica a la que tienden a llegar todas las organizaciones despu\u00e9s de cierto crecimiento es la de la divisi\u00f3n funcional, que reparte el poder distinguiendo tareas y creando unidades independientes entre s\u00ed. En estos casos, hay al menos cinco funciones esenciales: direcci\u00f3n general, comercial y marketing, operaciones, financiera y recursos humanos. Ahora bien, cuando los productos y los mercados de una organizaci\u00f3n crecen, hay diferentes alternativas para ajustar la estructura. As\u00ed como se pueden ampliar las secciones funcionales, es posible tambi\u00e9n dividir la empresa por negocios creando una estructura \u201cdivisional\u201d en la que la segmentaci\u00f3n responda a la especializaci\u00f3n en productos, mercados o canales de distribuci\u00f3n.<\/div>\n<div>La divisi\u00f3n por productos se da cuando la empresa cuenta con varios negocios y dispone de mecanismos diferenciados para la gesti\u00f3n de cada uno. Un ejemplo sencillo es el de un hotel que tiene \u201cnegocio\u201d de alojamiento, de restaurante, de casino y de aparcamiento, entre otros, y cuyas cuentas son independientes. La divisi\u00f3n por mercados pone el \u00e9nfasis en los clientes y los agrupa por segmentos, atendiendo por ejemplo a su edad o a su capacidad adquisitiva. Finalmente, la divisi\u00f3n por canales de distribuci\u00f3n sirve para ajustarse a sus diferentes l\u00f3gicas operativas, como sucede por ejemplo en el sector de la alimentaci\u00f3n en Espa\u00f1a, donde los fabricantes suelen crear una divisi\u00f3n para \u201cgrandes superficies\u201d, cuya distribuci\u00f3n est\u00e1 concentrada en seis empresas que ocupan el 52% del mercado, y otra diferente para las peque\u00f1as superficies, que se rigen por un funcionamiento muy distinto.<\/div>\n<div>En una estructura divisional, conviene centralizar las funciones compartidas, a trav\u00e9s de un <em>holding <\/em>financiero o de una oficina central de recursos humanos, e individualizar las dem\u00e1s direcciones, como la de marketing o la de operaciones, para cada divisi\u00f3n.<\/div>\n<div>Otro tipo de organizaci\u00f3n estructural viene dado por los equipos de trabajo multifuncional a los que se les asignan temporalidades prefijadas y que funcionan como una red. Con el auge de las figuras de <em>outsourcing <\/em>en los nuevos mercados, es fundamental disponer de una estructura que permita mantener la cooperaci\u00f3n aut\u00e9ntica entre todos los subcontratistas y, en ello, la configuraci\u00f3n de una estructura en red, que permite incorporar al proveedor a la organizaci\u00f3n virtual, resulta muy adecuada. Pero para que un esquema de ese estilo funcione es indispensable que exista voluntad de compartir por parte de los directivos y que la cultura de los equipos haya tambi\u00e9n incorporado ese valor. Al fin y al cabo, m\u00e1s que formas de organizar, las estructuras significan formas de dirigir y de pensar.<\/div>\n<div>En la pr\u00e1ctica, para conocer el orden de prioridades de una organizaci\u00f3n y saber qu\u00e9 es lo que se considera importante en ella, basta con ver su estructura organizativa y determinar c\u00f3mo se asignan los recursos a las distintas funciones, divisiones, unidades, etc., y c\u00f3mo es la retribuci\u00f3n de los directivos en cada una de estas. Y para juzgar si el reparto de dinero y de poder est\u00e1 bien hecho, basta con contrastarlo con la cartera de negocio o con la percepci\u00f3n de los clientes acerca de d\u00f3nde reside la ventaja competitiva.<\/div>\n<div><strong>3. Recursos humanos. <\/strong>Los recursos humanos no son buenos o malos, sino oportunos o inoportunos en relaci\u00f3n con la estrategia y la estructura de la organizaci\u00f3n en la cual se desempe\u00f1an. Cuanto m\u00e1s claros est\u00e9n los objetivos y la estructura, m\u00e1s f\u00e1cil ser\u00e1 seleccionar al personal apropiado para alcanzar las metas propuestas. En ese sentido, la tercera parte del modelo de direcci\u00f3n general debe guardar coherencia con las dos que le preceden.&#0160;<\/div>\n<div>Para alcanzar su estrategia, la organizaci\u00f3n necesita disponer de las personas necesarias, tanto en cantidad como en calidad, y particularmente debe atender a dos tipos de personas de singular importancia: los directivos y el personal de atenci\u00f3n al p\u00fablico (<em>front-office<\/em>). El primer test de coherencia consiste en determinar si la organizaci\u00f3n dispone de los directivos suficientes para todas las unidades organizativas y todas las funciones directivas.<\/div>\n<div>Los directivos no se improvisan. Adem\u00e1s de una adecuada formaci\u00f3n, deben querer ser directivos; de lo contrario, no lograr\u00e1n sortear los retos de pasar de una relativa seguridad y dominio de las situaciones a un continuo enfrentamiento con situaciones inciertas y angustiantes y a unos problemas complejos que no pueden resolver optimizando un solo criterio, sino que les obligan a contemplar varios de forma simult\u00e1nea.<\/div>\n<div>Siendo tan compleja la labor del directivo, hay que saber seleccionarlo o hay que tener una excelente escuela para promociones internas, utilizando un modelo que permita a las personas crecer progresivamente en responsabilidades, tal y como lo hace una premiada entidad financiera que ha descentralizado en sus directores de sucursal el 90% de las decisiones sobre concesi\u00f3n de cr\u00e9ditos.<\/div>\n<div>El \u00e9xito de un directivo depende, igualmente, de su adecuaci\u00f3n a las necesidades de la empresa: as\u00ed como algunos se sienten bien frente a \u201cproductos estrella\u201d, y tienen una especial habilidad para conservarlos o hacerles crecer, otros prefieren explorar como \u201cni\u00f1os traviesos\u201d, fomentando la innovaci\u00f3n, mientras que otros m\u00e1s son especialmente id\u00f3neos para deshacerse de los \u201cproductos perro\u201d con el m\u00ednimo traumatismo posible. Para averiguar si un directivo es el m\u00e1s id\u00f3neo, el test debe comprobar su adecuaci\u00f3n a la etapa de los productos que maneja, al cargo que ocupa y al tipo de organizaci\u00f3n en que trabaja.<\/div>\n<div>Por otra parte, el directivo debe saber rodearse de un equipo y distribuir sus responsabilidades, teniendo siempre en mente que no es lo mismo tener poder que tener poderes y que delegar estos \u00faltimos no disminuye en absoluto la eficacia de aquel. Ahora bien, sabiendo que la definici\u00f3n de qui\u00e9nes son los mejores siempre resultar\u00e1 subjetiva y arbitraria, el directivo no debe desgastarse en buscar a \u201clos mejores profesionales\u201d, sino que debe encontrar colaboradores que sean los adecuados, conforme a la estrategia, y adaptables, conforme a la estructura.<\/div>\n<div>Las organizaciones que ven a los empleados de atenci\u00f3n al p\u00fablico como una divisi\u00f3n de menor importancia ignoran que ellos representan la imagen directa de la empresa ante los clientes; que los \u201cmomentos de la verdad\u201d en el d\u00eda a d\u00eda de la compa\u00f1\u00eda tienen que ver mucho m\u00e1s con la forma en que se siente tratado el cliente que con la profesionalidad o el prestigio de los cargos directivos. As\u00ed, por ejemplo, la persona que entra en una tienda de ropa no desea que los vendedores lo asedien, pero s\u00ed espera poder encontrar a alguien que le consiga el modelo que busca o que le resuelva sus interrogantes. En ese sentido, los mejores vendedores saben trazar una distancia prudente frente a cada cliente, ni muy cercana ni demasiado lejana, para que el acto de comprar no s\u00f3lo le resulte gratificante, sino para que, incluso, pueda favorecer la imagen que el cliente tiene de s\u00ed mismo. Algo semejante sucede con todas las relaciones p\u00fablicas que adelanta una organizaci\u00f3n.<\/div>\n<div>Por esto, el \u00e9xito de muchas empresas radica en su capacidad para otorgarle poder a aquellos que, ocupando cargos inferiores de la jerarqu\u00eda, representan el lado visible de la misma. Como reza una frase que ha hecho carrera en las aerol\u00edneas: \u201c<em>Todo el poder para la azafata<\/em>\u201d. Sin embargo, delegar el poder en unos empleados desconocidos y que no suelen permanecer excesivo tiempo en sus trabajos despierta el terror de muchos directivos.<\/div>\n<div>Ante esto, el reto del director general consiste en lograr que su organizaci\u00f3n sea pedag\u00f3gica, para que los colaboradores m\u00e1s experimentados ense\u00f1en sus pr\u00e1cticas a los reci\u00e9n llegados y para que todos est\u00e9n abiertos a aprender de los dem\u00e1s. As\u00ed se logra que el poder est\u00e9 distribuido y que la atenci\u00f3n al cliente no s\u00f3lo sea excelente, sino adem\u00e1s homog\u00e9nea en toda la compa\u00f1\u00eda, en un mundo en el que el mayor n\u00famero de las quejas que reciben los centros de atenci\u00f3n al p\u00fablico responde a la falta de uniformidad en este aspecto.<\/div>\n<div>Como la mejora de las organizaciones pasa por el desarrollo de las personas, las empresas deben fomentar las buenas relaciones con sus colaboradores, as\u00ed como la formaci\u00f3n profesional de sus directivos y de su personal de <em>front office<\/em>, promoviendo su rotaci\u00f3n continua para que se enfrenten a nuevos retos o desarrollando estrategias innovadoras para fortalecer el sentido de pertenencia a la organizaci\u00f3n. Un ejemplo de esto \u00faltimo lo ofrecen las \u201crelaciones post-relaci\u00f3n laboral\u201d que han fomentado algunas empresas, en las que se realiza una fiesta anual con los \u201cex\u201d para mantener una relaci\u00f3n fluida con los antiguos empleados y, al mismo tiempo, generar un buen ambiente entre los actuales y propiciar oportunidades para captar nuevos clientes.<\/div>\n<div><strong>4. Palancas de cambio. <\/strong>Desde el punto de vista pr\u00e1ctico, una organizaci\u00f3n trabaja sobre su personal a trav\u00e9s de cuatro procesos, que se pueden denominar \u201cpalancas de cambio\u201d y que son las formas en que el poder ejerce su voluntad: midiendo, premiando, castigando y educando.&#0160;<\/div>\n<div>Para que las palancas sean eficaces, deben guardar coherencia con los dem\u00e1s elementos del modelo de direcci\u00f3n que utiliza la organizaci\u00f3n y deben ser repensadas y modificadas en funci\u00f3n de los cambios de estrategia, estructura o personal. As\u00ed, por ejemplo, cuando una organizaci\u00f3n cambia su estrategia para detener el crecimiento e intentar mantenerse, pero conserva la palanca de medici\u00f3n que consiste en evaluar el \u00e9xito seg\u00fan el crecimiento en la facturaci\u00f3n, estar\u00e1 generando un incentivo contrario para los trabajadores: estos, al seguir esforz\u00e1ndose por acrecentar las ventas, no permitir\u00e1n que la organizaci\u00f3n se ajuste a sus nuevos objetivos estrat\u00e9gicos.<\/div>\n<div>Cuando las organizaciones plasman la situaci\u00f3n futura que esperan alcanzar, definiendo su visi\u00f3n y traz\u00e1ndose objetivos concretos, pueden determinar una serie de indicadores capaces de explicitar la cercan\u00eda o distancia frente a esa situaci\u00f3n ideal. De la afirmaci\u00f3n de Drucker seg\u00fan la cual \u201c<em>todo lo que se puede medir se puede mejorar<\/em>\u201d, es posible extraer dos conclusiones destacadas: nunca medir aquello que no se est\u00e9 dispuesto a cambiar y nunca tratar de mejorar algo sin haber identificado primero el indicador de medida.<\/div>\n<div>Cierta organizaci\u00f3n que afrontaba unos elevados gastos de viaje ofrece un ejemplo pr\u00e1ctico del impacto que un indicador de medici\u00f3n sencillo puede ejercer para cambiar los comportamientos que se quieren modificar. Cuando comenz\u00f3 a circular la noticia de que el director general empezar\u00eda a revisar personalmente las facturas, autom\u00e1ticamente se detect\u00f3 una disminuci\u00f3n del 30% en dichos gastos. Por lo general, para que la gente se comporte de determinada manera, basta con informarle qu\u00e9 se puede hacer y qu\u00e9 no y con disponer instrumentos simples que midan las actuaciones. Los premios y los castigos ser\u00e1n simples consecuencias de la coherencia entre los comportamientos esperados y las actuaciones observadas.<\/div>\n<div>El valor burs\u00e1til y el valor contable han pasado de ser equivalentes en los a\u00f1os 80 a tener una relaci\u00f3n de seis a uno en la actualidad; eso significa que la ventaja competitiva de las compa\u00f1\u00edas contempor\u00e1neas reside en los intangibles m\u00e1s que en los aspectos tangibles. De ello se deriva el hecho de que las palancas de medici\u00f3n no se pueden limitar a los aspectos cuantitativos y tienen que servir para captar los intangibles. As\u00ed, por ejemplo, se dice que una empresa sabe lo que saben sus directivos y que cuanto mejor sea la circulaci\u00f3n y la gesti\u00f3n del conocimiento, mejor ser\u00e1 su desempe\u00f1o general. Ante esto, resulta imperativo medir las formas en que la organizaci\u00f3n promueve y gestiona el conocimiento, utilizando indicadores que, por ejemplo, observen la forma en que los antiguos transmiten el conocimiento a los nuevos o atiendan a los planes de acogida de la organizaci\u00f3n.<\/div>\n<div>En este mismo sentido, la educaci\u00f3n constituye una poderosa palanca de cambio para lograr alinear a las personas con los objetivos de la organizaci\u00f3n. Los directivos que quieran maximizar el aprendizaje de sus colaboradores pueden acudir a diversas estrategias: propiciar reuniones fruct\u00edferas en las que se comparta el conocimiento, organizar cursos regulares de formaci\u00f3n (internos, para que los nuevos sepan lo que saben los viejos, o bien externos, para que lleguen a la compa\u00f1\u00eda conocimientos y novedades de fuera), evaluar a cada colaborador mediante una entrevista personal en la cual se otorgue un <em>feedback <\/em>directo y transparente, fomentar la rotaci\u00f3n y hacer que cada persona participe en el m\u00e1ximo n\u00famero de proyectos que pueda gestionar. Aquellos que han pasado de sector en sector, de regi\u00f3n en regi\u00f3n, de pr\u00e1ctica en pr\u00e1ctica, llegar\u00e1n a conocer y manejarlo todo, y en el momento en que logren gestionar toda la cuenta de resultados, estar\u00e1n habilitados para ser directores generales.<\/div>\n<div>Las mejores organizaciones son, ante todo, grandes escuelas. Un ejemplo paradigm\u00e1tico lo ofrece un banco ingl\u00e9s que, en lugar de contratar a economistas expertos, buscaba licenciados en Filosof\u00eda y Letras para sus cargos directivos. Cuando el director de recursos humanos fue interrogado al respecto, respondi\u00f3 lo siguiente: \u201c<em>Nosotros somos la mejor universidad del mundo en banca. Nos sentimos capaces de ense\u00f1ar en seis meses a una persona con la cabeza formada todo lo que debe saber para ser director de una de nuestras oficinas. Lo que no nos resulta rentable es formarle la cabeza<\/em>\u201d.<\/div>\n<div>La formaci\u00f3n no debe ser asumida como un premio para los empleados, sino como una necesidad de la compa\u00f1\u00eda. Si bien los premios generan incentivos poderosos para la acci\u00f3n, y en ese sentido act\u00faan como excelentes palancas de cambio, hay que evitar la tentaci\u00f3n de presentar la formaci\u00f3n como una recompensa, as\u00ed como el peligro de desnaturalizar todos los premios convirti\u00e9ndolos en derechos de los empleados. La retribuci\u00f3n econ\u00f3mica es una palanca de cambio muy eficaz, pero pierde todo su efecto cuando se ha desvinculado el beneficio personal del beneficio de la compa\u00f1\u00eda.<\/div>\n<div>Las palancas de cambio suelen ejercer un impacto muy poderoso en la conducta de los empleados del sector privado, lo que no es extensivo al sector p\u00fablico ni a las organizaciones del tercer sector. En el primer caso, la mayor motivaci\u00f3n suele ser la existencia de un empleo para toda la vida en el que la estabilidad laboral est\u00e1 desligada del desempe\u00f1o; en el segundo, se tiende a asumir que la motivaci\u00f3n es parte del compromiso personal y no debe ser impuesta por factores externos. El resultado es igualmente perverso en ambos casos, y no tiene que ver con la ausencia de recompensas o sanciones, sino con la inexistencia de dispositivos para medir las actuaciones y evaluar el desempe\u00f1o profesional.<\/div>\n<div><strong>5. Cultura. <\/strong>En la pr\u00e1ctica, la cultura de la empresa \u201c<em>es lo que te contesta el m\u00e1s viejo del lugar a la pregunta de c\u00f3mo se sobrevive all\u00ed<\/em>\u201d. Al observar el entramado de valores que rigen las conductas de las personas de una organizaci\u00f3n, se estar\u00e1 desentra\u00f1ando su cultura. Toda compa\u00f1\u00eda valora distintos aspectos y los prioriza de forma diferente: por un lado est\u00e1 el cliente, por otro la rentabilidad y por otro la tolerancia interna y los valores afines. La manera de articular sus actuaciones en torno a estos aspectos define la cultura de la organizaci\u00f3n. Y el hecho de compartir valores con la sociedad en la que se interact\u00faa le reportar\u00e1 siempre grandes beneficios a las organizaciones.&#0160;<\/div>\n<div>En ese sentido, la cultura no es otra cosa que una sutil y poderosa palanca de cambio. Pero es tal su influjo en la vida de la organizaci\u00f3n, que conviene estudiarla como un elemento independiente en el Modelo de Direcci\u00f3n General. Al fin y al cabo, m\u00e1s que las capacidades intelectuales, la competencia profesional o la eficiencia econ\u00f3mica, lo que hace que una persona ascienda o descienda en una organizaci\u00f3n es su \u201ccorrecci\u00f3n cultural\u201d, su capacidad para ajustar su comportamiento a los valores t\u00e1citos que rigen al colectivo.<\/div>\n<div>La cultura de la empresa es la forma m\u00e1s sutil de ejercer el poder y, por esto, un director general que ha influido fuertemente en la consolidaci\u00f3n de una cultura empresarial puede alejarse sin que su ausencia cause perjuicios, puede delegar poderes sin temer que sean mal utilizados y puede, en s\u00edntesis, acostarse cada noche y dormir tranquilamente. Una cultura s\u00f3lida permite que el poder se ejerza sin que se requiera la presencia de las figuras de autoridad, pero hay que ser cautos con la forma en que se logra construirla, pues si bien una organizaci\u00f3n intolerante puede ser muy f\u00e1cil de dirigir, jam\u00e1s lograr\u00e1 ser creativa.<\/div>\n<div>En la pr\u00e1ctica, quien tiene el poder impone la cultura, y el poder no siempre reside en quienes parece que mandan. Para comprender el funcionamiento real de una organizaci\u00f3n es esencial identificar a aquellas personas o grupos que se imponen y que, de forma invisible, van trazando la cultura de la empresa. Tal vez esta sea una de las razones por las cuales resulta tan dif\u00edcil que una organizaci\u00f3n logre resolver, e incluso identificar, los desajustes de su propia cultura. Y si a esto se suma el hecho de que es muy complicado cambiar una organizaci\u00f3n que parece estar yendo bien, porque los buenos resultados fortalecen y agarrotan su cultura, entonces ser\u00e1 m\u00e1s f\u00e1cil comprender la raz\u00f3n por la cual muchas organizaciones \u201cmueren de \u00e9xito\u201d.<\/div>\n<div>Para evaluar la cultura de una empresa hay que ver si lo escrito coincide con lo real. Hay que acercarse y contemplar los comportamientos diarios y los criterios con que se toman las decisiones. Hay que mirar, por ejemplo, las razones por las cuales las personas son despedidas. Hay que observar los gestos y comportamientos del director general, cuyo ejemplo llega a todos los dem\u00e1s. As\u00ed por ejemplo, el hecho de que el director \u201cbaje a la arena\u201d suele producir un impacto enorme en el comportamiento de todos, as\u00ed como peque\u00f1os actos sutiles como los cambios de despacho o de secretaria.<\/div>\n<div><strong>6. Liderazgo y gobierno<\/strong>. Seg\u00fan el profesor Kenneth Andrews, quien dirige puede tener tres tipos de capacidades: las del estratega, las del organizador y las del l\u00edder personal. En un plano ideal, el director general ser\u00eda capaz de formular estrategias en cuanto a las relaciones producto\/mercado, de dise\u00f1ar estructuras, movilizar los recursos humanos y establecer palancas de cambio adecuadas, y de influir en la cultura de la organizaci\u00f3n mediante el carisma y la comunicaci\u00f3n fluida.<\/div>\n<div>Como ning\u00fan individuo logra la excelencia en estos tres \u00e1mbitos, es esencial conocer muy bien las particularidades de cada empresa para poder determinar el tipo de director que mejor se ajusta a ella. M\u00e1s que pretender encontrar un director ideal, las empresas deben esforzarse por contratar al director id\u00f3neo: si lo que se requiere es un cambio estrat\u00e9gico habr\u00e1 que buscar un estratega, pero si lo que hace falta es renovar los valores y actualizar las formas de actuar, el directivo adecuado ser\u00e1 un l\u00edder carism\u00e1tico.<\/div>\n<div>De cualquier modo, las tres dimensiones del director siguen siendo esenciales en todos los casos y por ello suelen ser tan provechosos los gobiernos corporativos, cuyos integrantes se complementan entre s\u00ed. Cuando el cargo es \u00fanico, el director general puede afrontar esa soledad constituyendo un equipo s\u00f3lido y complementario o al menos un consejo asesor, que no s\u00f3lo le proporcione el <em>know how <\/em>que necesita, sino tambi\u00e9n el <em>know who<\/em> para saber a qui\u00e9n acudir en toda circunstancia.<\/div>\n<div>Para un director, la inacci\u00f3n y el silencio jam\u00e1s ser\u00e1n rentables: \u201c<em>el mayor pecado en el ejercicio del poder es que \u00e9ste no sirva para nada<\/em>\u201d. De ah\u00ed que adem\u00e1s de desplegar su liderazgo, deba poner a su servicio el poder de los medios de comunicaci\u00f3n, y desarrollar una comunicaci\u00f3n fluida y transparente con toda la organizaci\u00f3n. Muchos directivos han dise\u00f1ando sus propios medios de comunicaci\u00f3n para lograr este prop\u00f3sito, emitiendo de forma peri\u00f3dica una publicaci\u00f3n impresa o utilizando las redes inform\u00e1ticas para comunicarse con todos los miembros de la organizaci\u00f3n.<\/div>\n<div>Al igual que las organizaciones, los l\u00edderes deben contar con alguna ventaja competitiva que les permita sobresalir por encima del resto. El testimonio y la experiencia de millones de organizaciones permite afirmar que el buen gobierno no es una quimera, que siempre es posible prepararse para \u00e9l y que aquellos que intentan mantener su liderazgo no deben hacerse trampas en solitario y han de estar dispuestos a reconocer y suplir sus propias limitaciones.<\/div>\n<p><\/p>\n<div class=\"div_anuncio\" style=\"text-align: center; margin-bottom: 20px;\">\n<div style=\"margin-bottom: 20px; font-size: 16px; color: gray;\">Te puede interesar:<\/div>\n<\/div>\n<div class=\"line-bottom-left div_h3\">\n<div>\n<h4 class=\"h4_texto_capitulo\">Conclusi\u00f3n<\/h4>\n<\/div>\n<\/div>\n<div>En el trabajo de dirigir es indispensable que exista un equilibrio arm\u00f3nico entre la calidad de las ideas y de los proyectos -la inteligencia- y la habilidad y el poder para ponerlas en pr\u00e1ctica -la pol\u00edtica-. As\u00ed como el pensar tiene que ser inteligente, as\u00ed el hacer tiene que ser pol\u00edtico.<\/div>\n<div>En este sentido, el Modelo de Direcci\u00f3n General ofrece las bases para que las organizaciones logren dise\u00f1ar una cartera de negocios equilibrada, puedan establecer diferentes organizaciones del trabajo para atender cada negocio, identifiquen a las personas adecuadas para desarrollar dichos negocios, ofrezcan los incentivos correctos para orientar el trabajo de estas personas, generen una cultura id\u00f3nea para que las acciones de la organizaci\u00f3n se correspondan con sus ideales y desarrollen formas de gobierno y liderazgo capaces de gestionar el poder y ponerlo al servicio de toda la organizaci\u00f3n.<\/div>\n<div>En la medida en que todos los problemas de una organizaci\u00f3n se pueden reducir al hecho de que uno de los componentes del Modelo de Direcci\u00f3n General est\u00e1 mal desarrollado o, lo que es m\u00e1s frecuente, a que existe una incoherencia entre dos o m\u00e1s de estos componentes, el an\u00e1lisis minucioso de las seis partes que configuran el modelo le permitir\u00e1 a un directivo comprender el funcionamiento de su organizaci\u00f3n e identificar las disfunciones: a continuaci\u00f3n, podr\u00e1 emprender las acciones necesarias para abordarlas y atajarlas. En pocas palabras, dicho an\u00e1lisis le permitir\u00e1 ejercer su inteligencia pol\u00edtica.<\/div>\n<div>&#0160;<\/div>\n<div class=\"div_anuncio\" style=\"text-align: center; margin-bottom: 20px;\">\n<div style=\"margin-bottom: 20px; font-size: 16px; color: gray;\">Te puede interesar:<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<div class=\"fin-resumen\">\n<div class=\"text_align_center div_h3\" id=\"ContentPlaceHolder1_ctl01_lbl_fin_resumen\">Fin del resumen ejecutivo<\/div>\n<\/div>\n<div class=\"div_separador_horizontal_mg\">&#0160;<\/div>\n<div id=\"ContentPlaceHolder1_ctl01_div_autor\">\n<div class=\"line-bottom-left\">\n<div class=\"div_h3\" id=\"ContentPlaceHolder1_ctl01_lbl_titulo_autor\">Biograf\u00eda del autor<\/div>\n<\/div>\n<div id=\"ContentPlaceHolder1_ctl01_autores\">\n<div class=\"autor\">\n<div class=\"biografia \">\n<div><strong>Pascual Monta\u00f1\u00e9s Duato<\/strong>, doctor en Derecho por la Universidad de Navarra, Programa Doctoral en Direcci\u00f3n de Empresas por IESE, cuenta con una dilatada experiencia en el mundo de la consultor\u00eda y la docencia, donde lleva trabajando m\u00e1s de 25 a\u00f1os. Es profesor visitante en Programas de Alta Direcci\u00f3n en prestigiosos institutos t\u00e9cnicos de Costa Rica, Colombia, Espa\u00f1a, M\u00e9xico y Venezuela, adem\u00e1s de consultor de estrategia y miembro de consejos asesores de organizaciones p\u00fablicas, privadas y del tercer sector.<\/div>\n<\/div>\n<div class=\"clear\">&#0160;<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<div class=\"div_separador_horizontal_mg\">&#0160;<\/div>\n<div class=\"column\">\n<div class=\"line-bottom-left\">\n<div class=\"div_h3\" id=\"ContentPlaceHolder1_ctl01_lbl_titulo_ficha_tecnica\">Ficha t\u00e9cnica<\/div>\n<\/div>\n<div class=\"ficha_tecnica\" id=\"ContentPlaceHolder1_ctl01_div_ficha_tecnica\">\n<ul>\n<li><span class=\"literal\">Editorial:<\/span>&#0160;Pearson Educaci\u00f3n<\/li>\n<li><span class=\"literal\">ISBN:<\/span>&#0160;9788420537320<\/li>\n<li><span class=\"literal\">Tem\u00e1ticas:<\/span><\/li>\n<li class=\"no_bullets\"><a class=\"tematica\" href=\"https:\/\/www.leadersummaries.com\/resumenes\/t\/liderazgo\">Liderazgo<\/a><\/li>\n<li class=\"no_bullets\"><a class=\"tematica\" href=\"https:\/\/www.leadersummaries.com\/resumenes\/t\/liderazgo\/estrategia-y-modelos-de-negocio\">Estrategia y modelos de negocio<\/a><\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<\/div>\n<div class=\"column\" id=\"ContentPlaceHolder1_ctl01_compra_libro\">\n<div class=\"line-bottom-left\">\n<div class=\"div_h3\" id=\"ContentPlaceHolder1_ctl01_lbl_titulo_comprar\">Compra del libro<\/div>\n<\/div>\n<div class=\"libreria\" id=\"ContentPlaceHolder1_ctl01_div_libreria\">Si has le\u00eddo el resumen y quieres profundizar m\u00e1s te recomendamos comprar el libro completo, en papel o ebook, <a class=\"anchor_libreria \" href=\"http:\/\/www.amazon.es\/gp\/product\/8420537322\/ref=as_li_qf_sp_asin_il_tl?ie=UTF8&amp;tag=leadesumma-21&amp;linkCode=as2&amp;camp=3626&amp;creative=24790&amp;creativeASIN=8420537322\" rel=\"nofollow noopener\" target=\"_blank\" title=\"Enlace externo. 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